CEO CÓ THẬT SỰ BIẾT MÌNH ĐANG TÌM KIẾM CMO NÀO?

"Người ta thường nói về tầm quan trọng của việc tìm ra câu trả lời, nhưng mình nhận ra rằng, sức mạnh thực sự nằm ở việc đặt ra đúng câu hỏi. 'Wander & Wonder' là series về chính hành trình đó: từ những ngày tháng 'wander' mông lung trong những ngã rẽ, những quyết định của sự nghiệp, cho đến khoảnh khắc 'wonder' - khoảnh khắc mình dám hỏi và bắt đầu đi tìm lời giải cho những trăn trở của riêng mình. Chào bạn đến với post #5 trong series bài viết "Wander & Wonder" & cùng mình suy nghĩ về câu hỏi " CEO có thật sự biết mình đang tìm kiếm CMO nào?"- Jasmine Nguyen

Làm marketing bao năm, đi qua cũng kha khá công ty lớn nhỏ, nhiều người hay hỏi tôi về con đường sự nghiệp, về bí quyết này kia. Nhưng thật ra, có một câu hỏi mà chính tôi cũng luôn trăn trở: Tại sao vị trí Giám đốc Marketing (CMO) lại có tuổi thọ ngắn ngủi đến vậy?

Cách đây một thời gian, tôi đọc được bài viết "Why CMOs Never Last" trên Harvard Business Review, và cảm giác như họ đang viết về chính những gì mình đã trải qua và quan sát được. Vấn đề không nằm ở việc các CMO không đủ giỏi, mà thường là do một sự "lệch pha" ngay từ đầu giữa kỳ vọng của CEO và vai trò thực sự của người được thuê.

Wander & Wonder - #5

Ba Hình Mẫu CMO Theo Harvard Business Review

Theo HBR, các công việc CMO không hề giống nhau. Có những vị trí tập trung vào chiến lược, một số khác tập trung vào thương mại hóa, và một số lại làm cả hai. Các CEO cần phải hiểu rõ họ đang cần một nhà lãnh đạo như thế nào để có thể tuyển dụng cho phù hợp. Báo cáo này đã chỉ ra 3 hình mẫu vai trò chính của một CMO:

• Vai trò Thương mại hóa (Commercialization Role): Đây là nhóm chiếm tỷ trọng lớn nhất (46%). Vai trò này tập trung vào việc "thúc đẩy doanh số thông qua truyền thông marketing". Họ chịu trách nhiệm cho các mảng như quảng cáo, nội dung số, mạng xã hội, khuyến mãi và sự kiện.

• Vai trò Chiến lược (Strategy Role): Nhóm này chiếm 31% các CMO. Họ là người "thiết kế chiến lược tăng trưởng" cho công ty. Trách nhiệm của họ bao gồm đổi mới, phân tích và thấu hiểu khách hàng, cùng với việc thiết kế sản phẩm.

• Vai trò Toàn diện (Enterprise-Wide P&L Role): Đây là vai trò bao quát nhất, chiếm 23%. Những CMO này có trách nhiệm "mang lại sự tăng trưởng lợi nhuận" bằng cách vừa thiết kế chiến lược, vừa giám sát việc thương mại hóa. Họ quản lý một loạt các hoạt động từ đổi mới, thiết kế sản phẩm, bán hàng, phân phối, định giá cho đến truyền thông marketing.

Yếu tố chính ảnh hưởng đến việc một công ty sẽ cần CMO thuộc nhóm nào chính là bối cảnh của doanh nghiệp và tầm nhìn của CEO. Một công ty đang ở giai đoạn cần tăng trưởng nóng sẽ có nhu cầu khác với một tập đoàn đã trưởng thành cần đổi mới. Sự thấu hiểu và định hình rõ vai trò ngay từ đầu này chính là chìa khóa, nhưng cũng là điểm khởi đầu cho mọi vấn đề mà chúng ta sẽ thảo luận bên dưới.

"Why CMOs never lasts", by Kimberly A. Whitler and Neil Morgan, Jul- Aug 2017

Quan sát & trải nghiệm thực tế của mình trên hành trình làm nghề

Dựa trên kinh nghiệm & quan sát của mình, mình nhận thấy mỗi mô hình doanh nghiệp mà mình có cơ hội đi qua lại có một "hình bóng" CMO lý tưởng khác nhau.

1. Những doanh nghiệp FMCG bền vững (Ví dụ: Unilever): Cần những nhà Chiến lược (Strategy role)

   Unilever có lẽ là ngôi trường marketing dạy dỗ mình chuyên nghiệp nhất trong những năm tháng đầu của hành trình làm nghề marketing, ở vị trí ABM (assistant brand manager), nên góc nhìn mình có được về vai trò CMO là qua quan sát những anh chị đi trước ở các vị trí Vice President (VP), Business Unit Director (BUD) với cơ cấu tổ chức ở những năm tháng đó. Những năm tháng thấm nhuần tư duy "consumer first" và "holistic marketing". Các tập đoàn hàng tiêu dùng nhanh như Unilever vận hành dựa trên sức mạnh của thương hiệu được xây dựng qua hàng thập kỷ và sự đổi mới sản phẩm liên tục. Cuộc chiến của họ là cuộc chiến giành "top of mind" và thị phần dài hạn. Chính vì vậy, họ cần những nhà lãnh đạo marketing có tư duy chiến lược sâu sắc. Trọng tâm không chỉ là các chiến dịch quảng cáo, mà là việc dẫn dắt toàn bộ việc đánh giá ngành hàng, tìm kiếm insight người tiêu dùng, và xác định "Jobs to be done". Người CMO ở đây phải là người kiến tạo, xây dựng các phương án kinh doanh (business case) cho sản phẩm mới, và dịch chuyển cả một bộ máy lớn theo một tầm nhìn dài hạn. Performance của họ được đo lường bằng sức khỏe thương hiệu, thị phần, và sự thành công của các sản phẩm mới trong dài hạn. Tư duy marketing ở Unilever những năm tháng đó là một tư duy rất bài bản, luôn đặt người tiêu dùng làm trung tâm, đặt performance của công việc làm hàng đầu với rất nhiều phân tích, báo cáo. Marketers từ senior level đến junior level đều được đào tạo để có cùng tư duy, luôn được khuyến khích để nhìn bức tranh tổng thể, nghĩ lớn trước khi bắt đầu tiến hành lên kế hoạch & chỉnh chu trong một hành động. Vì mọi người luôn hiểu một bước đi của brand sẽ ảnh hưởng đến nhận thức, hành vi của người tiêu dùng & các tác động lâu dài về mối quan hệ giữa nhãn hàng & người dùng. Và marketers Unilever thời điểm đó còn đóng vai trò là một người tiêu dùng, một nhân viên vô cùng yêu mến công ty & sản phẩm, một đại sứ thương hiệu, chính vì vậy, ở đó marketing không còn là 1 công việc để "làm", mà là cùng "sống" mỗi ngày.

   
   

2. Các công ty tăng trưởng nóng (Ví dụ: TikTok, Vietjet Air): Cần những chuyên gia thương mại hóa (Commercialization role)

   Những công ty trong lĩnh vực công nghệ, dịch vụ với tốc độ tăng trưởng cao như TikTok hay Vietjet Air ở giai đoạn đầu cần phải chiếm lĩnh thị trường một cách nhanh chóng. Mục tiêu tối thượng là tăng trưởng người dùng, doanh thu, và độ phủ thương hiệu trong thời gian ngắn nhất. Khoảng thời gian mình làm việc ở 2 công ty này đều là lúc cả 2 đang trong giai đoạn tăng trưởng mạnh & mình đều đảm nhận vị trí cao trong marketing. Do đó, mình cảm nhận rất rõ sức nặng & áp lực khi vai trò của CMO (MKT Head) ở những nơi này nghiêng hẳn về thúc đẩy thương mại hóa. Họ cần những nhà lãnh đạo có khả năng tung ra các chiến dịch quy mô lớn, tạo viral, thúc đẩy hiệu quả tức thời về doanh số trực tuyến, về người dùng (DNU, DAU) và đánh chiếm các kênh truyền thông. Performance được đo bằng những con số rất cụ thể và ngắn hạn: lượng người dùng mới (DNU), chi phí trên mỗi lượt người dùng thu được, doanh thu đặt vé online từ các chiến dịch, và mức độ nhận diện thương hiệu tăng vọt sau 1 khoảng ngắn hạn (1 tháng, 3 tháng).

   
   

3. Doanh nghiệp chuyển đổi và mở rộng (Ví dụ: VinFast): Cần những nhà lãnh đạo toàn diện (Enterprise-Wide P&L role) Khi một doanh nghiệp đã có vị thế nhất định nhưng đang trong giai đoạn chuyển mình mạnh mẽ, ví dụ như VinFast với mục tiêu xe điện hóa nội địa và vươn ra toàn cầu, họ cần một cách tiếp cận toàn diện hơn. Thời gian đầu ở vai trò trợ lý chủ tịch tập đoàn mảng marketing của VinFast Việt Nam, mình đã phân tích & nhìn ra được nhu cầu của tổ chức cũng như điểm khuyết trong vai trò & nhân lực của marketing hiện tại, chủ yếu nghiêng về quảng cáo & truyền thông. Họ nên cần 1 vị trí có khả năng thống nhất mục tiêu của cả sales và marketing, tái định vị sản phẩm, và tìm kiếm mọi cơ hội để mở rộng thị phần. Do đó, mình đã đề xuất chủ tịch đảm nhiệm vai trò CGO (giám đốc tăng trưởng), 1 vai trò ở giữa sale & marketing. Vị trí này đòi hỏi một nhà lãnh đạo có thể làm cầu nối để nắm bắt tư duy chiến lược về thị phần & xây dựng thương hiệu bền vững của marketing kết hợp cùng việc thương mại hóa của kinh doanh khi mà vai trò của CMO thực tế lại chịu trách nhiệm nghiêng nhiều về truyền thông, quảng cáo & rất nhiều vấn đề về quy trình nội bộ. Trong khi vị trí CMO đúng nghĩa VinFast cần tại thời điểm đó sẽ không chỉ nghĩ về chiến dịch, mà còn nghĩ về tối ưu hóa hành trình khách hàng, tỷ lệ chuyển đổi và ROI trên từng đồng chi tiêu marketing. Chính vì vậy, ở vai trò CGO, mình đã hoạch định những bổ khuyết vai trò có thể hỗ trợ cho CMO & các giám đốc kinh doanh tại thời điểm đó, khi mà lãnh đạo yêu cầu tính sáng tạo & đổi mới cao, trong khi bộ máy vận hành khá cồng kềnh, áp lực nhanh trong triển khai thì việc có được 1 CMO toàn diện là 1 bài toán khó của VinFast.

Bài toán của CEO & CMO: Mối quan hệ tương hỗ hay cuộc chiến ngầm?

Lý thuyết marketing chỉ ra rằng, những công ty bậc thầy về marketing thường có sự dẫn dắt mạnh mẽ từ cả CEO và CMO.

• Về phía CEO, vai trò của họ là tối quan trọng: phải là người đi đầu trong việc xây dựng văn hóa "khách hàng là vua", thuyết phục các lãnh đạo cấp cao khác về tầm quan trọng của việc lấy khách hàng làm trung tâm, và tuyển dụng được những nhân tài marketing xuất sắc. CEO phải nhận ra rằng marketing xây dựng nên những tài sản vô hình như thương hiệu mạnh và tệp khách hàng trung thành, những thứ đóng góp rất lớn vào giá trị của công ty.

• Về phía CMO, họ phải là người truyền tải tiếng nói của khách hàng vào mọi quyết định kinh doanh. Để làm được điều đó, CMO ngày nay cần có cả kỹ năng định lượng và định tính, vừa có tư duy kinh doanh độc lập, vừa phải hợp tác chặt chẽ với các phòng ban khác. Và quan trọng nhất, họ phải chịu trách nhiệm về hiệu quả đầu tư marketing (ROI) – thứ thước đo giá trị lớn nhất.

Lý thuyết là vậy, nhưng thực tế mà mình quan sát được lại là một câu chuyện khác hẳn, đặc biệt là khi áp dụng vào bối cảnh Việt Nam. Một câu hỏi lớn hơn cần được đặt ra: Liệu các CEO có thực sự nhìn ra được nhu cầu cốt lõi của tổ chức mình không? Và liệu khi các CMOs nhìn ra được nhu cầu tổ chức & hướng đi, họ có sống sót được trong tổ chức để hiện thực hóa tầm nhìn của họ?

Đây chính là điểm khởi đầu của mọi sự lệch pha. Trong thực tế, rất nhiều CEO, dù vô cùng tài giỏi về vận hành hay tài chính, lại không có đủ chuyên môn để "chẩn đoán" chính xác "căn bệnh" marketing mà công ty đang gặp phải. Điều này dẫn đến hai vấn đề lớn:

1. Bản mô tả công việc (JD) "tham lam"/ "thiếu sót" hay thậm chí "không rõ ràng": Thay vì xác định rõ cần một nhà "chiến lược" hay một chuyên gia "thương mại hóa", bản JD thường là một danh sách mọi kỹ năng marketing có thể có. Nó yêu cầu một ứng viên vừa có khả năng xây dựng tầm nhìn 20 năm, vừa phải đảm bảo doanh số tăng 30% trong quý tới. Họ không tìm kiếm một giải pháp, họ tìm kiếm một "siêu nhân" không có thật. Thiếu sót một sự hoạch định trong cơ cấu tổ chức và chiến lược rõ ràng.

2. Thiếu sự trao quyền (Empowerment): Ngay cả khi CEO tìm được đúng người cho đúng bài toán, việc trao quyền lại là một rào cản khác. Một CEO có thể thuê một nhà chiến lược tài ba, nhưng lại không cho họ đủ thời gian, ngân sách và sự tin tưởng để các kế hoạch dài hạn phát huy tác dụng. Dưới áp lực từ hội đồng quản trị hoặc các mục tiêu kinh doanh ngắn hạn, CEO trở nên thiếu kiên nhẫn và bắt đầu yêu cầu những kết quả tức thì theo kiểu thương mại hóa. Vô hình trung, họ đã tự phá hoại giải pháp mà chính mình đã tốn công tìm kiếm.

Một thực tế đáng buồn là việc có một cuộc đối thoại thẳng thắn giữa doanh nghiệp và ứng viên CMO về những điều này là cực kỳ hiếm. Buổi phỏng vấn thường là một "vở kịch" mà ở đó, công ty cố gắng thể hiện mình là một môi trường làm việc lý tưởng, còn ứng viên thì trưng ra những thành tích ấn tượng nhất. Cả hai bên đều ngại đề cập đến những khó khăn, những áp lực thực tế hay những điểm yếu của mình. Họ đến với nhau vì một hình ảnh lý tưởng hóa về đối phương, để rồi vỡ mộng khi đối mặt với thực tế công việc hàng ngày.

"Vượt chướng ngại vật": Những thách thức thực tế của CMO tại Việt Nam

Sự lệch pha trong kỳ vọng này tạo ra những thách thức đặc thù cho người làm marketing ở mỗi cấp độ doanh nghiệp tại Việt Nam.

1. Thách thức trong một tập đoàn lớn của Việt Nam:

• Văn hóa "Chủ tịch": Các tập đoàn lớn tại Việt Nam thường được dẫn dắt bởi những nhà sáng lập có tầm ảnh hưởng và quyết định cá nhân rất lớn. Người CMO phải cực kỳ khéo léo trong việc điều hướng và thuyết phục "sếp lớn", người có thể đưa ra các quyết định marketing dựa trên cảm tính thay vì dữ liệu.

• Chính trị nội bộ: Các tập đoàn thường có nhiều đơn vị kinh doanh (business units) khác nhau, mỗi đơn vị có mục tiêu và áp lực riêng. CMO phải là một nhà ngoại giao tài tình để có thể nhận được sự hợp tác và đồng thuận cho các chiến dịch chung, thay vì bị sa vào các cuộc chiến tranh giành nguồn lực nội bộ.

• Sức ì của bộ máy: Việc triển khai một ý tưởng mới hay một hệ thống marketing hiện đại trong một tổ chức cồng kềnh, có nhiều quy trình cũ là một cuộc chiến thực sự, đòi hỏi sự kiên trì và khả năng quản lý dự án xuất sắc.

2. Thách thức trong một doanh nghiệp SME:

• Nguồn lực là tất cả: Đây là thách thức lớn nhất. Người làm marketing trong SME thường phải là "siêu nhân" thực thụ, làm mọi thứ từ chiến lược, viết nội dung, chạy quảng cáo cho đến thiết kế. Ngân sách eo hẹp và nhân sự hạn chế buộc họ phải cực kỳ sáng tạo và hiệu quả.

• Tư duy "sống sót" ngắn hạn: Đối với chủ doanh nghiệp SME, dòng tiền và doanh số hôm nay là quan trọng nhất. Marketing thường bị xem là một "chi phí" hơn là một "đầu tư". Người làm marketing phải liên tục chứng minh giá trị tức thời của mình và thường xuyên phải "giáo dục" lãnh đạo về tầm quan trọng của việc xây dựng thương hiệu dài hạn.

3. Thách thức bao trùm: Chứng minh giá trị đóng góp của Marketing: Đây là thách thức kinh điển nhưng luôn mới mẻ. Trong một môi trường kinh doanh mà bộ phận Kinh doanh (Sales) luôn được xem là người hùng mang tiền về, Marketing làm thế nào để chứng minh giá trị của mình một cách thuyết phục?

• Rào cản ngôn ngữ: Sales nói bằng ngôn ngữ của những con số hữu hình: doanh thu, hợp đồng, số lượng bán. Marketing thường nói về "tương tác", "nhận diện", "tình yêu thương hiệu". Thách thức của CMO là phải phiên dịch các chỉ số marketing thành kết quả kinh doanh.

• Chứng minh ROI: Dù ở đâu, làm gì, người làm marketing cũng luôn phải trả lời câu hỏi: "Tiền của tôi, bạn đã tiêu vào đâu và mang lại gì?". Sales mang về hợp đồng, con số rõ ràng. Còn marketing mang về "nhận diện", "tình yêu thương hiệu". Tôi đã phải học cách dịch cái "tình yêu" đó thành những con số mà sếp có thể hiểu. Phải chỉ ra được rằng chiến dịch đó đã giúp tăng trưởng người dùng mới, chiến dịch kia đã giúp tăng doanh số bán hàng. Đó là cách duy nhất để marketing được tôn trọng và được xem là một khoản đầu tư, thay vì một khoản chi phí.

Lời kết: Không có người hùng đơn độc, chỉ có nỗ lực của cả tập thể

Vậy lối ra nằm ở đâu? Trải qua tất cả những điều trên, mình tin rằng câu trả lời nằm ở việc thay đổi tư duy của cả một tổ chức. Những nhà quản lý tin rằng khách hàng là "trung tâm lợi nhuận" duy nhất của công ty sẽ thấy mô hình kim tự tháp truyền thống đã lỗi thời.

• Mô hình truyền thống đặt ban lãnh đạo trên đỉnh, các cấp quản lý ở giữa, và nhân viên tuyến đầu cùng khách hàng ở dưới đáy.

• Các công ty marketing thành công ngày nay đã đảo ngược hoàn toàn sơ đồ đó. Ưu tiên cao nhất là khách hàng. Tiếp theo là những nhân viên tuyến đầu, người trực tiếp phục vụ và làm hài lòng khách hàng. Sau đó là các quản lý cấp trung, với nhiệm vụ hỗ trợ nhân viên tuyến đầu. Và cuối cùng, ở trong cùng là ban lãnh đạo cấp cao, với công việc quan trọng nhất là tuyển dụng và hỗ trợ những nhà quản lý giỏi.

Để chuyển đổi thành một công ty thực sự vì thị trường, doanh nghiệp cần xây dựng một "đam mê" với khách hàng trên toàn bộ tổ chức, thay vì chỉ trong phòng marketing. Khi đó, vai trò của người làm marketing và CMO cũng thay đổi. Marketing không còn "độc quyền" tương tác với khách hàng nữa. Thay vào đó, nhiệm vụ của CMO là phải tích hợp tất cả các quy trình liên quan đến khách hàng để đảm bảo khách hàng chỉ nhìn thấy "một bộ mặt duy nhất" và nghe thấy "một tiếng nói duy nhất" khi họ tương tác với công ty.

Hành trình này đòi hỏi nỗ lực từ cả hai phía. Không một CMO nào có thể đơn độc thay đổi cả một tổ chức nếu không có sự cam kết và trao quyền từ CEO, cũng như sự đồng lòng từ các phòng ban khác. Và ngược lại, tổ chức cũng không thể trở nên thấu hiểu khách hàng nếu thiếu một người lãnh đạo marketing có đủ tầm nhìn và bản lĩnh để dẫn dắt sự thay đổi.

Cuối cùng, việc trở nên "customer-oriented" là cần thiết, nhưng chưa đủ. Để chiến thắng trong dài hạn, tổ chức còn phải không ngừng sáng tạo và đổi mới. Đó mới là cuộc chơi thực sự của marketing trong thế giới hiện đại.

Jasmine Nguyen